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放飞自由

年轻人,如果三年的时间里,没有任何想法,他这一生,就基本这个样子,没有多大改变。

 
 
 

日志

 
 

无所事事的忙碌  

2015-11-05 18:27:56|  分类: 创业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在一个办公室里,我们看到的情景是,大部分年轻员工都在电脑桌旁忙碌,干着一些跟工作没有太大关系的事情,看上去又很忙的样子。忙碌的兢兢业业的无聊,变成了人们工作中的主流事件。几年前,《哈佛商业评论》上发表了一篇文章,名为“留神你忙碌的员工,也许他们无所事事”。在美国,员工每天花在与工作无关的网络闲逛上的时间是90分钟。帕金森法则中讲到,雇用的人越多,工作的效率就越低。德国心理学家林格尔曼做过一个拔河实验。就是组织一些人,分别以一人、二人、三人和八人为小组进行拔河,然后用测力器测量并记录他们在不同群体下用力的情况,得出的结论让人大吃一惊:一对一地拔河的时候,拉力是63公斤;二人一组拔河的时候,拉力是118公斤,平均每个人的拉力是59公斤;三人一组拔河时拉力是160公斤,每人的拉力平均是53公斤;8人组的拉力是248公斤,每人的拉力是31公斤。由此他得出一个结论:责任分散,导致人多力量小。


常言道“人多力量大”,总的力量是大了,但每个人出的力量就小了。责任分散导致每个人的生产力递减。所以,在单独完成任务的情况下,人们的责任感会比较强,也会努力地投入工作。中国古代有一个寓言,讲的就是一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。还有一个非正式的人力资源的定律:一半的员工,两倍的工资,三倍的效率。一个公司砍掉一半的人,给每个人的工资增加一倍,剩下的人能发挥三倍的效率。现在总说要保就业率,不要让大家都失业。但是,站在企业主的角度来说,可以把公司员工总数砍掉1/3,看看会有什么结果;或者消除看似兢兢业业的无所事事的现象,生产率也许会大大地提高。即使出工不出力、围绕着领导进行忠诚比赛等等现象都消除了,还有一个很要命的东西,这在管理心理学上叫群体思维。


一个朋友说,他们公司经营得还不错,虽然经济不太景气,但是业绩还行。他们有一次专门在上海开会,总结上半年的工作,领导说到员工迟到、早退这些常规的管理话题,很沉闷的会场一下子活跃起来了。大家开始讨论采取什么样的措施惩罚那些迟到、早退的人,足足讨论了一个小时。大家非常兴奋,兴奋之余才发现跑题了,召集这么多的中高层来到上海成本很高,包括机票、宾馆住宿费等。开了5个小时会,却用一个小时来讨论迟到、早退的问题,这就是一个群体思维的现象。为了避免冲突、避免接触实质性的问题,大家就会形成一种默契,不去碰那些关键问题。但坐在一起总要有话可说,什么样的东西是最能让大家有话可说而且无伤大雅呢?就是那些小问题,这就是所谓的群体思维对管理者的影响。这导致了看不见的低效率,也是让整个企业的生产力打折扣的一个很重要的原因。


职场当中充斥着种种没有效率的行为。德鲁克说,一切低效率都源于目标不明确。我偶尔帮一些企业做顾问,经常问一些上市公司的总裁,他们认为公司到底是做什么的。所有高管讲出来的目标都不一样。他们的战略明确不明确,在整个管理团队当中有没有共同的愿景——有共同的愿景才可能在战略上达成一种共识。如果没有愿景,大家虽然在说同一套话,但想的是不一样的事情。所以开董事会的时候,大家会就同一个问题自说自话,假装就同一个问题表述自己的心情。


即使战略很明确,如果不分解成一个个步骤、一个个关键指标,也执行不下去,也会导致低效率。所以在大的战略下,要考虑实现这个战略应该怎么做,并一直细化下去。年度战略在每一个部门该怎么做,部门又分解到每个人,每个人把年度、季度、月度的都分得很清楚,一直要落实到每一天要干什么。一个很勤奋的人,如果没有明确的目标,不知道该干什么,很容易就会心情闲散地度过一天,即使不在网上逛,也可以坐在那儿浮想联翩,将大量的时间花在意识流上。提高效率有一个很重要的方法,就是目标明确,然后把目标分解。从时间上来说,由年分解到季度,由季度分解到月,由月分解到天。对团队来说,从大公司分到一个部门,由部门分到小部门,由小部门分到个人。

  

同样的事,除了这种时间的分法,还有项目的分法。管理一个项目有确定因素和不确定因素,但是要避免项目滑坡,一定会有一个“deadline”(最后期限)。如果没有这个,就可以无限期地拖下去。即使写一篇文章,如果没有一个确定的期限,可能写一辈子也写不出来,因为永远是在思考当中。没有“deadline”,人的惰性是非常强的。管理本身就是对人性的不信任,是对人性弱点的限制和引导。媒体行业就是一个比较有效率的行业,因为它到时间就得出活儿。许多做过传媒的人进入其他行业会疯掉,不理解那么简单的事情可以干一个月,比如写一个报告或者写一个年终总结,有些单位可以拿出一周来写。同样的写稿量交给一个记者,两个小时就写出来了。如果放在高考期间,半个小时写一篇千把字的文章也能写出来。人们的工作没有效率,是因为没有一个“deadline”的限制。


要把大目标分解成一个个小目标,否则就无法度量,更加无法管理。一切的非管理状态必然导致低效率,而低效率、非管理状态则源于目标的缺失。人的能量如果没有经过督导、没有一个目标的指引,就会做布朗运动。无结果、无目标地耗散,这就是闲逛。无论在生活还是在工作当中,都会出现这样的情况。管理者在服务器里一查,就知道公司的工作效率到底有多高。应该感到惭愧的不是员工,而是管理者。作为一个管理者,如果没有给他们非常明确的大目标之下的小目标,没有把年度议程分解成每日议程,没有给员工一个很清晰的指引,那么人性都有弱点,员工必然会闲逛起来。100%的公司员工,貌似很忙碌的白领们,上班时大多在网络上闲逛,少则一小时,多则七八个小时。这种情况,在未来是有所扭转和收敛,还是没有什么办法修正,关键在于老板的意志。有一位千人企业的老板,看了《留神你忙碌的员工,也许他们无所事事》这篇文章以后,写信求作者给他建议,怎么才能够管理这些看似忙碌、实则无所事事的员工。作者给了他一个很简单的建议:限制员工的私人空间,闲逛的时间就会少得多。具体的建议就是从每人一台电脑变成两个人一台电脑,甚至可以两个人一张办公桌。


如果两个人共用一台电脑,有很多事情就必须在这一台电脑上解决。即使这台电脑此时归某一个人使用,他也不大可能去闲逛,因为随时有可能被别人看见。所以,这个老板听了作者的建议以后,把自己公司的电脑减少了一半,工作效率果然就提高了好多。以前一份报告需要很长时间,但调整后并不需要那么多时间,效率大大提高了。绝大部分白领在一天之中,根本不需要8个小时用电脑,给1小时也能把当天要写的东西写完。这说明绝大部分员工都不应该抱怨老板,应该心存感激——老板给了自己双份工资。德鲁克说,他最大的贡献是提出了“目标管理”(managementby objective)的概念,简称MBO。通常人们认为,管理就是由谁来管理谁,那么,谁来管理管理者呢?如果管理者本身是一个没有自我管理能力的人,他怎么可能去管理别人呢?德鲁克不喜欢用“manager”这个词,在美国,“manager”主要是指过去南方种植园的监工和北方纺纱厂的工头,他们主要的管理工具是鞭子,鞭子底下是不可能出效率的。人们在探讨管理问题时都犯了一个错误,忘记了管理到底该由谁来做。德鲁克独具慧眼地发现,应该用目标来管理。管理者清楚目标,知道该做什么,再让别人去实现要达到的目标。把这个目标分解到下面的人,一级一级地分解,如果每一个人的目标都非常清晰,由目标来引导他,而不是用一些所谓管、卡、压的外在手段来强制,因为在那种情况下,其实还是低效率的。由此可见,由管理者来管理的思维是不对的,真正卓有成效的管理必须要由目标来管理。


管理者不要试图管理员工的行为,而要管理他们的结果,管理他们的目标,让他们自发地形成一种规划的能力,自己去成长和进步。最重要的是要让他们成为自己的管理者。德鲁克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出,管理的首要问题是管理者的自我管理,要达到一个公司最终的高效率,是让每一个员工都成为卓有成效的管理者,而不是用各种巧妙的方式对老板进行顺从比赛、忠诚比赛、各种伪装比赛等。


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